两年亏掉8000万，日本巨头宣布退出内地市场！曾排队2小时

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：KURA寿司进军中国不到两年，全线退场，亏损超8000万元，同一时间，寿司郎却一盘8元的鹅肝寿司排出2000+号，店门口黄牛倒号都能发财。

排队爆单背后

它找准了价格的空档

去年，北京西单大悦城门口挤满了人，不是为了抢限量球鞋，也不是哪个明星现身，而是一家日本寿司店开业。

当时寿司郎首店排号直接破2000，入场要等七八个小时，甚至连号都开始被黄牛炒价，这一幕不仅震惊了本地食客，还登上了日本电视台，成了“逆向输出”的商业奇观。

许多人早都已经学会了“智慧排队”：带上折叠椅，拿上Switch，随便打一局游戏，时间就这么过了，排队也就不那么痛苦了。

看似平凡的排队场景，其实折射出了寿司郎能够抓住中国年轻人需求的精妙之处：性价比和用餐体验。

8元一盘的鹅肝寿司，10元的金枪鱼寿司，还有定期推出的盲盒抽公仔活动，这些都是寿司郎吸引消费者的“杀手锏”。

它打的不是高端路线，而是性价比超高的餐品加上独特的用餐体验，让每一位顾客都感到物有所值。

不同于传统的日料店，寿司郎的就餐环境也玩出了新花样：一人食卡座、自动传送带、平板点餐，甚至座位上都有充电接口和手机支架，这种“私人小空间”让很多有社交焦虑的年轻人觉得既能独处又不孤单，可以安心享用美食。

而且，寿司郎的“餐饮+娱乐”结合的也恰到好处。

顾客可以在等餐的时候玩小游戏、抽盲盒、集公仔，这种互动式的体验让排队不再无聊，尤其是那些精美的寿司公仔，已经成为不少人每周必去的理由之一。

寿司郎的成功，正是因为它抓住了当代年轻人的核心需求：他们要的是高性价比的美食，同时也要有趣、有互动的体验。

它没有将“高贵”作为卖点，而是通过让顾客在等待中体验乐趣，在食物和娱乐中找到平衡，才真正创造了这个品牌的独特魅力。

知名度之外

更致命的是本土化的迟钝

不同的是，寿司郎成功捕捉到了中国年轻人的独特需求，而KURA寿司的失败则揭示了品牌本土化适应上的盲点。

KURA寿司进军中国时喊过“10年100店”的豪言壮语，首店一开业就吸引了大批消费者排队等候，甚至还设置了扭蛋机娱乐区，完全照搬日本本土的运营模式，刚开始看起来一切都很顺利。

但事情的发展远远不如预期，短短两年时间，KURA在中国仅开了3家门店，而且全都集中在上海，最后这些门店也相继关停，累计亏损超8000万。

KURA给出的解释是“知名度不够”，但问题的根源显然并不只是这个。

说到底，问题还是出在它的经营模式太不接地气，而最突出的槽点就是食材不够新鲜，这恰恰是日料最看重的一点，但KURA在这方面并没有做出足够的调整，成了致命短板。

一些平台上的负面评论也不止一句：“三文鱼有腥味”、“菜单几页就翻完”、“乌冬面苦得离谱”，这样的反馈简直令人难以忽视，而这些问题，不仅影响了消费者的用餐体验，也直接击中了品牌的信誉。

其次，KURA的菜品单一且定价较高，性价比较低，与日本本土相比，KURA的定价至少贵了两倍，而食材和菜品的质量却未能适配这个价格。

说到底，KURA的失败不是因为运气不好，而是它错过了适应中国消费市场变化的最佳时机。

如今，中国的消费者对餐饮的要求已经从注重价格和品牌知名度转变到了追求性价比和体验。

而KURA没有真正站在中国消费者的立场上去思考，依然执着于将日本的“原汁原味”搬到中国市场。

当时很多消费者进店时，或许是出于对“日本品质”的期待，但等到实际体验时，却发现价格与实际感受之间有着巨大的落差。

正是因为KURA没有及时调整它的菜品结构和定价策略，也没有将本土化和创新结合起来，让它错失了与消费者产生情感连接的机会。

菜品、价格与体验一起

才是真正的核心竞争力

如果说KURA寿司代表了“原汁原味”的日式餐饮模式，那寿司郎则是另一个完全不同的打法。

它不拘泥于日本本土的“匠人精神”，也不执着于“原装进口”的标签。

相反，寿司郎的成功，正是在于它精准抓住了中国消费者的口味需求，改变了传统日料的框架，创造了一种符合年轻人需求的全新用餐体验。

寿司郎明白：中国的消费者要的是既好吃又不贵的美食体验，所以，寿司郎在菜品上做出了大胆的创新。

它增加了热食种类，例如口水鸡和牛肉寿司等，迅速抓住了本地人喜爱“重口味”的消费习惯。

除此之外，寿司郎还采用了全球供应链战略，选用大连的海胆、加拿大的甜虾和挪威的三文鱼等食材，为消费者提供了多样化的选择。

这种用全球优质食材组合的方式，不仅保证了菜品的质量，也控制了成本，使得寿司郎能够以较低的价格提供高品质的寿司。

在经营模式上，寿司郎采取了“中央厨房+简加工”的方式，保证了出品的稳定性和一致性。

每道寿司的制作都经过严格的标准化处理，从食材的准备到最后的装盘，每一个环节都在中央厨房完成，门店只需进行简单加工。

这不仅提高了效率，也大大降低了餐厅的运营成本，让寿司郎能够在保持菜品质量的同时，做到价格亲民，真正做到了“平价但不廉价”。

更重要的是，寿司郎的定价策略非常贴合大众需求，一个人的花费大多集中在60到80元之间，这个价格段是绝大多数消费者可以接受的。

对于他们来说，寿司郎提供的不仅仅是价格上的优势，更是“物有所值”的感觉。

因此年轻一代消费者已经不再为那些看似高大上的“原装进口”所吸引，他们更注重的是味道和价格的平衡。

模式复制容易

供应链适配难

寿司郎能在日本核废水风波和消费低迷的双重压力下依然稳步前进，其背后的秘诀就是“灵活”，它并不是一味追求扩张，而是“开得慢、算得精、改得快”。

在北京门店人满为患时，寿司郎没有急于盲目扩张，而是选择控制节奏，推出会员日和其他促销活动来稳定客流。

面对华南市场的巨大潜力，它先深耕广州和深圳，再逐步扩展到珠海和苏州。

它了解中国市场的复杂性，不是单纯地“照搬”模式，而是用更精细的市场调研和本土化策略去适应每个区域的不同需求。

特别是在食材和供应链的适配上，寿司郎采用了“食材本土化，供应链全球化”的策略，在确保食材新鲜的同时，利用全球化的采购渠道降低成本，保持高性价比的竞争力。

而门店结构方面，寿司郎采取了“扁平化”的方式，减少了中间环节的管理成本，让运营更加高效，保障了快速响应市场需求的能力。

与之相比，KURA的模式复制却走了弯路。

虽然它也尝试在中国市场复制日本本土的“高价+少品类+全日式”模式，但它没有在本土化方面做足功夫。

KURA一直过于强调日本本土的风味，而忽视了中国消费者的实际需求。

它还试图用降价来挽回局面，但这只是亡羊补牢，问题是羊早就跑没了。

KURA的问题在于，它忽视了快速变化的消费趋势，而寿司郎则通过精准的市场策略和灵活的供应链管理，成功适应了中国的多元化需求，从而在竞争中脱颖而出。

回转寿司的“冰火两重天”并不是因为中国人突然不爱吃寿司了，而是市场上那些老派的日料品牌，已经无法继续凭借“异国光环”来吸引消费者。

KURA的退场，正是这些品牌在面对新消费生态时的一次碰撞，它在中国市场的失败，不是因为产品不好，而是它没有真正理解和适应中国年轻人对于餐饮体验的全新期待。

与此相对的是寿司郎的成功，人们之所以排队，正是因为它成功解读了中国年轻人的需求。

它没一味追求“正宗”，而是更关注中国年轻人真正想要的，像是高性价比、有新意的菜式，还有不断升级的就餐体验，刚好戳中了大家对个性化、好玩、有趣吃饭方式的期待。

寿司郎懂得：年轻人不再只为“品牌”而买单，更看重的是自己的需求是否得到满足，是不是物超所值，是不是能享受一段愉快的就餐时光。

这个时代从来不排斥外来品牌，但也不再为“高高在上”的傲慢付费。那么，未来的餐饮市场到底会如何发展？

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